Files
Abstract
Denne rapporten presenterer funn og vurderinger fra følgeforskningen og sluttevalueringen av en samhandlingsmodell for IA-tjenester til arbeidsgivere. Piloten, initiert av Arbeids- og velferdsdirektoratet, har testet ut en teambasert og strukturert modell der ulike Nav-enheter jobber tverrfaglig for å levere helhetlige og koordinerte tjenester til arbeidsgivere. Samhandlingsmodellen er organisert med team på to nivåer: Fylkesteam og regionale arbeidsgiverteam. Fylkesteamet har en overordnet, koordinerende funksjon og skal opprette og støtte de regionale arbeidsgiverteamene. De regionale arbeidsgiverteamene har det operative ansvaret for å bistå virksomhetene. Modellen er testet i fire fylker og inkluderer Nav-kontor, Nav Arbeidslivssenter samt Nav Hjelpemidler og tilrettelegging. Evalueringen bygger på en grundig metodisk tilnærming som inkluderer nullpunktsanalyser, kvalitative intervjuer, møteobservasjoner, endringsteoriverksteder og ettermålinger. Oxford Research har gjennomført følgeforskning og sluttevaluering for å vurdere både prosess og utfall. Oxford Research har blitt bedt om å vurdere hvorvidt samhandlingsmodellen: • Får til et systematisk tverrfaglig samarbeid om IA-oppdraget i Nav • Bidrar til økt kjennskap og bruk av hjelpemiddelsentralen sine tjenester • Fører til et felles eierskap til IA-oppdraget i Nav • Kan virke sammen med eller innenfor eksisterende strukturer og arbeidsmåter, særlig tverrfaglig ressursteam for markedsarbeid • Gir mer helhetlig og koordinerte tjenester til arbeidsgiver – og hvis mulig, om tjenestene direkte eller indirekte påvirker arbeidsmiljøet og sykefraværet Funnene fra evalueringen viser at samhandlingsmodellen bidrar til et systematisk tverrfaglig samarbeid om IA-oppdraget i Nav. Ledelsesforankring, med team på to nivåer, er viktig for å få dette til. Det er også mye som tyder på at måloppnåelsen i de ulike arbeidsgiverteamene har sammenheng med graden av systematikk og struktur. Datamaterialet viser at team som har fulgt stegene i IA-veilederen jobber mer systematisk og oftere lykkes med tverrfaglig samarbeid. Videre er det nå flere tegn til at arbeidsgiverteamene i økende grad også jobber koordinerende og rådgivende internt, i tillegg til det operative arbeidet med utadrettede tjenester til arbeidsgivere. Datamaterialet viser tydelig at samhandlingsmodellen fører til at andre Nav-ansatte får økt kjennskap til tjenestene fra Nav Hjelpemidler og tilrettelegging. Flere arbeidsgiverteam rapporterer også om at de oftere indentifiserer behov der Nav Hjelpemidler og tilrettelegging kan bistå, og at disse tjenestene derfor brukes mer. Dette funnet viste seg tidlig i følgeforskningen og har vedvart over tid. Videre er det flere eksempler på at også kollegaer av arbeidsgiverteamets deltakere har fått mer kunnskap om Nav Hjelpemidler og tilrettelegging. Intervjudeltakere viser til at selv om Nav Hjelpemidler og tilrettelegging ikke nødvendigvis bistår i konkrete leveranser, bidrar tilretteleggingsperspektivet til bedre kartlegging av arbeidsgiveres behov. Samhandlingsmodellens mål om felles eierskap til IA-oppdraget er vanskeligere å vurdere. Flere deltakere i piloten framhever at de gjennom utprøvingen har blitt kjent med IA-veilederen. Utprøvingen av samhandlingsmodellen har gitt økt kompetanse om den stegvise arbeidsprosessen, men også synliggjort at enkelte fagområder og deres tjenester er mangelfullt beskrevet. For at IA-veilederen skal bli et enda bedre verktøy for tverrfaglig samarbeid, bør IA-veilederen videreutvikles slik at den omfatter alle de relevante fagområdene i Nav. Det vil også øke de ulike fagområdenes eierskap til IA-oppdraget. I oppstarten av arbeidsgiverteamene var det i hovedsak ansatte fra Nav Arbeidslivssenter som tok på seg koordinatorrollen. Sammen med bakgrunnen til de fleste prosjektlederne i fylkene, synliggjorde dette Nav Arbeidslivssentrenes eierskap til IA-arbeidet. Et mer felles eierskap til IA-oppdraget vil innebære en kulturendring som naturlig nok vil ta tid, men enkelte peker på at andre fagområder allerede nå kunne påtatt seg koordinatoransvaret i arbeidsgiverteamene. Det er verd å merke seg. Følgeforskningen har ikke undersøkt om samhandlingsmodellen fører til felles eierskap til IA-oppdraget hos Nav-ansatte som ikke har deltatt i piloteringen. Når det gjelder samhandlingsmodellens grenseganger mot Rammeverk for tjenester til arbeidsgivere, har det vært usikkerhet blant pilotdeltakerne. Pilotene har her valgt ulike løsninger, noe som har bidratt til et bredt erfaringsgrunnlag. Grensegangene mellom samhandlingsmodellen og Rammeverk for tjenester til arbeidsgivere bør avklares før modellen spres til andre fylker. Etter vår vurdering vil det være naturlig å innpasse samhandlingsmodellen inn i Rammeverk for tjenester til arbeidsgivere. Foruten kunnskap om IA-oppdraget, vil samhandlingsmodellen blant annet gi nyttige innspill om lederforankring, teametablering, varighet på teamsamarbeid og øvrig samarbeid internt i Nav. Etter vår vurdering tyder mye på at samhandlingsmodellen fører til at arbeidsgivere mottar mer helhetlige og koordinerte tjenester. Vår oppfatning av måloppnåelsen er imidlertid primært basert på Nav-ansattes opplevelse og kvalitative intervjuer med et utvalg arbeidsgivere. Når det gjelder tjenestenes direkte eller indirekte påvirkning av arbeidsmiljø og sykefravær, har vi ikke grunnlag for å konkludere. Det skyldes først og fremst studiens formål og design. Samtidig er det verd å merke seg at flere intervjudeltakere forteller om nedgang i antall dialogmøter og tendenser til nedgang i sykefravær.